| 公開日 | 2023/08/12 |
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| 記載者 | 株式会社Ｙｕｎｉｔｅ |
M&A
《M&A成功の秘訣》M&A/事業承継において留意すべきポイント～M&A後 PMI 統合方針の決定～
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《M&A成功の秘訣》M&A/事業承継において留意すべきポイント～M&A実行後 PMI 統合方針の決定～
《M&A成功の秘訣》M&A/事業承継において留意すべきポイント～M&A実行後 PMI 統合方針の決定～
これまで、M&A/事業承継のプロセスとスケジュール感のご紹介から、実際の作業の流れとポイント・注意点を①案件化～⑤契約締結・クロージングまでご紹介してまいりました。
以下、リンク参照
M&A/事業承継のプロセスとスケジュール感：https://batonz.jp/learn/expert_articles/3303
しかし前回の以下コラムに記載したように、M&A/事業承継を実行して終わりではありません。
《M&A成功の秘訣》M&A/事業承継において留意すべきポイント～M&A実行後～M&A未経験者必見！
https://batonz.jp/learn/expert_articles/3297
上記コラムの繰り返しになりますがM&A後は、【PMI】の対応が重要となっていきます。
この重要性について、令和４年３月に中小企業庁から公表された「中小PMIガイドライン～中小M&Aを成功に導くために～」にも次の記載があります。
「譲受側が、M&Aの目的を実現させ、その効果を最大化する上では、M&Aにおける最終契約の締結・決済はいわば「スタートライン」に過ぎず、その後の統合等に係る取組（PMI：POSTMERGER INTEGRATION）こそが重要であるにもかかわらず、PMIの重要性についての理解すら中小企業には十分に浸透しておらず、PMIの取組を支援する支援機関も十分に存在していない状況です。」
https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/download/pmi_guideline.pdf
そのため、PMIについてしっかり学んで本当のM&A/事業承継の成功を目指しましょう！
【PMIとは】
PMIとはPost Merger Integration（ポスト・マージャー・インテグレーション）の頭文字を取った略称で、「M&A後の経営統合」を指します。そして、PMIの大きな流れは以下のとおりです。
①課題の識別・統合方針の決定
↓
②統合プランの策定
↓
③100日プランの策定
↓
④統合の実施・モニタリング
今回コラムで解説するのは、
【①課題の識別・統合方針の決定】になります。
【①課題の識別・統合方針の決定】
【①課題の識別・統合方針の決定】
そもそもなぜPMIが重要なのか、必要なのかを改めて理解することが重要です。ゴールを明確にすることが何事も重要です。
中小企業庁は以下のように述べています。
「PMIを通じた円滑な統合は、M&Aにおける心配事項を解消し、M&Aの目的を達成するために重要である。」
→つまり、「M&A/事業承継をした目的を達成するのためにするべきこと＝PMI（M&A後の課題解決）」なので重要なのは当たり前ということです。
そのファーストステップが【①課題の識別・統合方針の決定】となります。
では、具体的に実施すべき作業とタイミングについて解説していきます。
【①－① タイミングはM&A成立前から！】
実は、PMIの検討を始めるタイミングは「M&A成約前」からです！
M&A成約後に考えることじゃないの？とお考えの方もいるかと思いますが、実際は違います。
PMIの目的が「M&Aの目的を達成するためにすべきこと」と定義するとM&Aの目的達成を阻害する要因をM&A前から把握することは当然に実施することとなります。その阻害要因の把握や対処方法の検討などを具体的に考え、対処することこそがPMIなのです。PMIの目的から考えると、自然とM&A成約前から走り出しますね。M&A成約後に対処できない阻害要因があったらどうしようもないですからね。
そのため、PMIはM&A実行前、具体的には基本合意締結前やデューデリジェンス業務を実施する頃から頭に入れて動く必要があります。
その前提に、M&A/事業承継の実行の目的を具体的に設定する必要があることは、お忘れないようにしましょう。ただ何となくいい案件だから買おうは絶対にダメです。
合わせて、「何が実現できれば、M&Aが成功したと言えるのか」を定義するとより明確な取り組みと軌道修正が可能となります。
合わせて自社でPMIの責任者を設定できるのであれば設定しましょう。旗振り役がいないと何事もうまく進んでいきません。
ここで、PMIの推進において必要な役割は、主に重要意思決定、企画・推進、実務作業の3つが想定されます。それぞれ適切な人材で役割分担することが望ましいですが、リソースの乏しい企業の規模や状況によっては、役割を兼務させることも考えましょう。
リソースや知見がないのであれば、PMI支援をしている専門家に依頼をしましょう。
【①－② トップ面談やデューデリジェンスで課題を識別！】
PMIの初期段階において大切なことは、M&A/事業承継後の譲渡企業のビジネスを従来通り動かせなくなるリスク、想定している目的/シナジーを阻害する要因を識別することです。
そのためには、事前にトップ面談や会社見学、各種デューデリジェンス業務を実施することで、「譲渡企業の現在のビジネスが、どのような仕組みや役割分担によって動いているのか？目的やシナジー発揮のための阻害要因となりそうなものは何か？」を把握します。
そして、M&A/事業承継後にそのリスクが解決できるのか、無視できるほど影響や発生可能性が乏しいのか、あるいはそのリスクがそもそも生じないようなスキームや対処法はないかなどを事前に検討します。これは、M&A/事業承継のコラムに記載したことと重複しますがPMIの観点からも重要な事項です。改めて意識しましょう。
そのリスクやPMI統合を検討するべき大きな枠組みとして以下が挙げられます。（つまり、一般的な課題の分類）
・PMIの取組領域
⑴経営統合
→異なる経営方針のもと経営されていた2社の経営の方向性、経営体制、仕組み等の統合を目指します。
⑵信頼関係構築
→組織・文化の融合に向けて実施するべき取組。経営ビジョンの浸透や、従業員の相互理解、取引先との関係構築等を目指します。
⑶業務統合
→業務統合は、事業系と管理系の業務統合を目指します。
事業系（開発・製造、調達・物流、営業・販売）/管理・制度（人事、会計・財務、法務、IT）に関する統合があります。
この観点から課題を検討すると良いでしょう。
自社だけで全て対応することは困難ですので、PMIのサポートをしている会社に頼むのがベストです。
【①－③ 統合方針の決定！】
前述までの工程で、識別した課題やリスクなどをまとめて、その対応方針を決定します。
ここで、全てを同時に対応することは現実的ではありません。そのため、優先順位を慎重に検討し設定しましょう。しかしその設定した順位はあくまでその時点の検討結果であり固執してはいけません。柔軟に対応することをお勧めします。
優先順位を検討するポイントとして、「中小PMIガイドライン～中小M&Aを成功に導くために～」には以下の記載があります。
これらを総合的に勘案して判断しましょう。
⑴重要度
✓ M&Aの目的や戦略との適合度合い
✓ 実行した場合、しなかった場合の経営へのプラス・マイナスの影響とその大きさ
⑵緊急性
✓ リスクが顕在化するまでに想定される期間
✓ 実行しなかった場合のリスク要因の発生確率
⑶実行可能性
✓ 実行にかかるコストの大きさ（人員、資金等）
✓ 効果が出るまでの期間
✓ 実行において必要な人材や協力を得るべき関係者の有無
売り手は、上記の事項について事前にカバーしたり売却後もサポートをする譲渡企業が更に発展できますので是非協力していきましょう。
あるいは、協力することの対価を価格交渉の材料に加えることも一つです。
上記を踏まえて統合方針を決定したら、次回のコラム「②統合プランの策定～③100日プランの策定」をご覧ください！
参照及び引用元：「中小PMIガイドライン～中小M&Aを成功に導くために～」
令和４年３月に中小企業庁から公表
https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/download/pmi_guideline.pdf
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