| 公開日 | 2020/12/27 |
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| 記載者 | 株式会社レヴィング・パー... |
PMI
Ｍ＆Ａの種類によるＰＭＩの手法と課題
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Ｍ＆Ａの種類によるＰＭＩの手法と課題
ＰＭＩ（ポスト・マージャー・インテグレーション：Post Merger Integration）とは、企業買収後の統合プロセスを指し、当初計画したＭ＆Ａの統合効果を最大限に発揮するためのものです。
ＰＭＩを実行するにあたってポイントになるのが、買収後に、何をどこまで統合すべきかを決定することです。
これは、Ｍ＆Ａには大きく２種類の方式があり、それによって統合の範囲が異なります。
まず１つめは、「スケール・ディール」と呼ばれる同業他社の買収であり、主に大企業が市場シェアを向上させるためのものです。
スケール・ディールでは、組織や機能、チャネルなどの重複するものを統合して、コストシナジーを発揮することが中心になります。
例えば、組織を統合する場合、単に互いの組織を合体するだけではコストシナジーは得られません。
組織の統合には、業務プロセスやシステムの統合の他、必要な人数の最適化も図る必要があります。
また、営業部門の人数では、買手側と売手側で重複する地域を統合する必要がありますが、その場合、基本的に担当するのは買手側の営業マンになるため、売手側の人材が余剰となり、余った人材を新たな地域に割り振るなどの細かい業務が必要になります。
さらに、チャネルの統合には、各取引先で重複するところは一本化し、そうでないところは買手側に切り替える作業が発生します。
このようにスケール・ディールにおけるＰＭＩは、細かい業務レベルにまで丁寧に実施する必要があります。
２つめは、「スコープ・ディール」と呼ばれるもので、買手企業の本業とは異なる事業の買収です。
また、商圏拡大を狙って買手企業が参入していない地域の同業者を買収する場合も含まれます。
中小企業のＭ＆Ａの多くは、このスコープ・ディールが中心となります。
スコープ・ディールの場合、買収した売手企業の事業領域は、買手企業の現状の経営資源にはないものなので、事業部や子会社として組織化する必要があり、統合業務は限定的となります。
基本的には、統合は会計や人事労務などの間接業務が中心となります。
ここで注意が必要なのが、スコープ・ディールの場合、単に企業を買収してＰＬ・ＢＳを統合するだけで、買収した事業については手を付けず、従来どおりの経営を継続するケースが多いことです。
これでは、買収した企業の経営や業務を見直すことがなく、単に「箱（事業）」を継ぎ足したに過ぎないため、コストシナジーが得られません。
また、売手企業の業務に無駄や非効率など様々な課題がある場合でも、それらの問題を解決することができず、生産性の低い状態が維持されてしまいます。
さらに、売手側の強みを買手側で活かすこともできません。
つまり、コストシナジーだけでなく、販売シナジーや生産シナジー、経営シナジーも発揮することができないのです。
このように、中小企業のＭ＆Ａであるスコープ・ディールでは、統合の手法を詳細に設計した上でＰＭＩを実施していくことが重要といえます。